Em resumo
- Nas seis clínicas, os orçamentos não tinham seguimento estruturado e ninguém media a taxa de aceitação.
- Em cinco, os preços não partiam do custo da hora de cadeira. Também em cinco, as comissões dos médicos eram calculadas sobre a faturação bruta, sem descontar o material.
- Nas duas clínicas onde foi possível medir, cerca de 40% dos pacientes novos vieram uma vez e não voltaram.
- Os problemas repetem-se de clínica para clínica, e quase todos se resolvem com processos simples e números medidos todos os meses.
Como foi feito este levantamento?
Cada diagnóstico da TBO Central junta visitas à clínica, entrevistas à direção e à equipa, observação da receção e dos gabinetes, a análise da base de pacientes exportada do software de gestão e as contas dos últimos anos. Neste artigo usámos os relatórios finais de seis clínicas dentárias privadas, do Norte ao Sul do país, com entre um e três gabinetes em produção e entre dois e sete médicos, nas que o indicaram.
Seis clínicas não são uma amostra representativa do setor, e não apresentamos estes números como médias nacionais. São casos reais, contados um a um: quando dizemos «cinco em seis», é porque o problema estava escrito em cinco dos seis relatórios. Nenhum dado permite identificar uma clínica.
Quais foram os problemas mais frequentes?
| O que encontrámos | Clínicas |
|---|---|
| Orçamentos sem seguimento estruturado depois da consulta | 6 em 6 |
| Taxa de aceitação de orçamentos não medida | 6 em 6 |
| Stocks geridos à falta, sem stock mínimo definido | 6 em 6 |
| Fichas de pacientes incompletas ou sem data da última consulta | 6 em 6 |
| Gestão centralizada ou informal, sem funções escritas | 6 em 6 |
| Preços sem base no custo da hora de cadeira | 5 em 6 |
| Comissões dos médicos sobre a faturação bruta, sem descontar o material | 5 em 6 |
| Faltas às consultas sem medição | 5 em 6 |
| Esterilização com falhas de circuito, de protocolo ou de registo | 5 em 6 |
| Médicos a mudar a própria agenda sem controlo da receção | 3 em 6 |
| Site ou formulário de contacto com falhas | 3 em 6 |
1. Os orçamentos ficam sem resposta
Em todas as clínicas, o processo acabava no envio do orçamento por email ou na entrega ao balcão. Ninguém voltava a ligar ao paciente, e ninguém sabia quantos orçamentos eram aceites. Numa delas, planos de reabilitação de valor elevado eram enviados e esquecidos; noutra, a direção tinha a ideia de que «os orçamentos fecham sempre», sem nenhum número que o confirmasse.
O que recomendámos: um seguimento em três tempos, às 48 horas, aos 7 dias e aos 30 dias, com uma pessoa responsável; prioridade aos orçamentos de valor mais alto; o plano sempre por escrito; e a taxa de aceitação medida todos os meses. O método está no artigo como aumentar a aceitação dos orçamentos.
2. Preços e comissões que escondem prejuízo
Em cinco clínicas, a tabela de preços tinha sido herdada, copiada ou ajustada «a olho», sem o custo da hora de cadeira por trás. Numa, tinha sido herdada de uma tabela de terceiros, de há cerca de dez anos. Noutra, a consulta de urgência era mais barata do que a primeira consulta. Numa terceira, o desconto médio face à tabela era de 8,92%, sem regra escrita para quem o podia dar.
As comissões agravam o problema. Em cinco clínicas, os médicos recebiam uma percentagem da faturação bruta, entre 35% e 60% conforme a especialidade, e a clínica pagava o material e, em vários casos, o laboratório. Nas especialidades com muito material, como a endodontia, há atos em que a clínica perde dinheiro e não sabe.
O que recomendámos: calcular o custo da hora de cadeira, rever primeiro os tratamentos mais frequentes e os de maior valor, e passar as comissões para a margem de contribuição, ou seja, depois de descontados o material e o laboratório. Para fazer a conta, use a folha gratuita do custo da hora de cadeira.
3. Horas de cadeira que se perdem sem se ver
Numa clínica com dois gabinetes, a porta abria às 8h00 e a primeira consulta era às 9h30: perdiam-se três horas de cadeira por dia, antes de qualquer falta. Noutra, um dos gabinetes estava pronto e vazio há três anos. Em três clínicas, os médicos mudavam a própria agenda por mensagem, sem passar pela receção, e a agenda «cheia» não correspondia às horas ocupadas.
Em quatro clínicas não havia nenhuma medição da ocupação, e em cinco não se contavam as faltas. Nas duas clínicas onde observámos a receção com tempo, a espera média foi de 25,5 e 20 minutos. A referência que a TBO usa é de 10 a 12 minutos.
O que recomendámos: a agenda controlada pela receção, com regras escritas para as alterações; a ocupação medida por cadeira e não por médico; e lembretes antes de cada consulta. As medidas para as faltas estão no artigo como reduzir as faltas às consultas.
4. Pacientes que vêm uma vez e não voltam
A base de pacientes é o ativo mais esquecido. Em todas as clínicas havia fichas sem data da última consulta, de 7% a 82% da base conforme a clínica. Nas duas clínicas em que medimos o regresso dos pacientes novos, cerca de 40% vieram uma vez e não voltaram. Numa terceira, perto de 45% da base não vinha há mais de um ano. O email, que serve para lembretes e para manter o contacto, estava em menos de 16% das fichas nas duas clínicas onde o contámos.
O que recomendámos: campos obrigatórios na ficha (data de nascimento, telemóvel, email com consentimento, código postal e origem do paciente), marcar a consulta seguinte antes de o paciente sair, e uma campanha de reativação dos pacientes que não vêm há seis a vinte e quatro meses, começando pelos mais recentes.
5. Stocks geridos à falta
Em quase todas as clínicas, o material encomendava-se quando alguém reparava que estava a acabar, com uma nota em papel ou uma lista entregue a um sócio. Numa clínica, a contagem manual ocupava cerca de dois dias por mês a uma pessoa da equipa; noutra, havia capital parado em material comprado em grande quantidade por causa de promoções. O resultado é conhecido: material que falta no dia da consulta, compras de urgência mais caras e produtos fora de validade.
O que recomendámos: um stock mínimo por artigo, uma só pessoa responsável pelas encomendas e o registo do que sai. Numa clínica que acompanhámos em consultoria, os stocks com mínimos e alertas e as compras centralizadas na Central de Compras da TBO baixaram 20% o custo com material clínico e libertaram os dois dias por semana que se gastavam a analisar e encomendar. O método está no artigo como gerir o stock de uma clínica dentária.
6. Tudo passa por uma pessoa
Nas seis clínicas, as decisões passavam por uma ou duas pessoas ou tomavam-se de forma informal, sem regras escritas. Numa delas, mais de 40% da faturação dependia da fundadora. As funções da equipa de apoio não estavam escritas, a formação fazia-se «por osmose» e, quando alguém saía de licença, a receção deixava de saber os passos. O diretor de uma das clínicas resumiu: «não sei vender».
O que recomendámos: descrever as funções de cada pessoa, um manual de acolhimento para quem entra, uma reunião curta antes do primeiro paciente, um bloco semanal sem pacientes para a gestão e um painel mensal de indicadores. Os indicadores que sugerimos estão em nove indicadores para gerir uma clínica dentária.
7. Esterilização e site: os riscos que ninguém vê
Em cinco clínicas encontrámos falhas na esterilização: zona suja e zona limpa sem separação física, circuito sem sentido único, falta de manual ou de registo dos ciclos. São os pontos que uma fiscalização olha primeiro. Do lado da captação, em três clínicas o site ou o formulário de contacto não funcionava, e as avaliações no Google eram poucas ou nenhuma.
O que recomendámos: separar fisicamente as zonas, escrever o circuito e registar os ciclos; testar o formulário do site todos os meses; e pedir avaliações aos pacientes satisfeitos, de forma regular.
Por onde começar?
- Meça três números durante dois meses: a taxa de aceitação de orçamentos, a ocupação por cadeira e a taxa de faltas.
- Ligue a todos os pacientes com orçamento pendente de valor elevado nas últimas quatro semanas.
- Calcule o custo da hora de cadeira e veja a margem dos dez tratamentos mais frequentes.
- Defina o stock mínimo dos 20 artigos que mais usa.
- Torne obrigatórios o telemóvel, o email e a data da última consulta em cada ficha.
Se quiser este diagnóstico feito à sua clínica, a consultoria da TBO Central começa sempre por aí.
Perguntas frequentes
Estes números valem para todas as clínicas dentárias?
Não. São seis clínicas diagnosticadas pela TBO Central, não uma amostra estatística do setor. Servem para mostrar padrões que se repetem, não para comparar com médias nacionais.
As clínicas autorizaram o uso dos dados?
Os dados são agregados e anónimos: não há nomes, localidades nem valores que permitam identificar uma clínica. As frases citadas foram ditas em entrevistas de diagnóstico e não identificam quem as disse.
Qual é o erro que mais custa a uma clínica?
Depende da clínica, mas o mais barato de corrigir é o seguimento dos orçamentos: não precisa de investimento, só de uma pessoa responsável e de uma rotina. O que mais pesa ao longo do ano costuma ser o preço sem base no custo da hora de cadeira, porque se repete em cada tratamento.
Fontes
- TBO Central, relatórios finais de diagnóstico de gestão de seis clínicas dentárias privadas em Portugal, outubro de 2025 a julho de 2026 (dados internos, anonimizados).
- TBO Central, casos de sucesso da consultoria (redução do custo com material clínico).
Os valores de referência indicados como «a referência que a TBO usa» são critérios internos de diagnóstico, não médias do setor.
Henrique Lorenzo Mota é consultor da TBO Central e docente de quadros médicos na área da Gestão, com mais de 12 anos de experiência no setor da saúde hospitalar, em Gestão, Compras e Logística. LinkedIn